私はアフリカなどで太陽光発電普及の仕事をしましたが、そこで使われるのはこのようなシステムです。一般的にこのようなシステムはソーラーホームシステム（またはSHS）と呼ばれ、主に未電化地域の家庭などに設置され、照明などのために使われていました。

現地では使い方などの説明のために、このようなセットを作り使っていたのですが、それらは現地に置いてきたので、日本でも一つ作っておこうと思い用意しました。

簡単なシステムですがこれで基本的な独立型の太陽光発電システムとなっています。システム容量を大きくすれば、日本の家庭などでも使えます。

私は個別にパーツを買い揃え自分で作りましたが、ネットで探せば同じようなセットが多分あるでしょう。

簡単に動作を言いますと、太陽電池で発電した電気をバッテリーに貯めて、それをインバーターで交流(AC)100Vに変換して使います（インバーターはパワコンとも言われています）。更にバッテリーへの充電・放電をうまく行うためにコントローラーが必要となります。電気はAC100Vに変換されているので、このセットでたいていの電気製品を動かすことができます。

一つ重要なポイントを指摘しておくと、小型のシステムは大体１２Vで作るという点です。従って、太陽電池もバッテリーもコントローラーもインバーターも１２V用のものを揃える必要があります。

このシステムを応用すればいろいろなものを太陽電池で動かすことができるので、面白いのではと思いました。

これからしばらく小型独立型の太陽光発電システムの話を書こうと思います。

検討の余地以前に、UNDPのSHS稼働率が４割もあるというのは驚きです。UNDPのSHSが設置されたのは調査の６年も前のことで、ふつうこれぐらい経過すると稼働率はせいぜい１割ぐらいでしょう。調査が少し甘かったのではないかと疑っています。しかし、たとえ稼働率が１割だったとしても、必ずしもUNDPのプロジェクトが劣っているとは言えないだろうと思っています。

それはコストパーフォーマンスの問題です。

ここでそれぞれのプロジェクトのコスト推定をして見ますが、あくまで私の推定です。実際にかかった額は知りません。

さて、JICAの方はプロジェクトチームの派遣が２年間、その後専門家の派遣が４年間、合計で人件費は３億円程度、機材はSHSが100台で0.1から0.2億円ぐらいとみられるので、結局全体で3億円程度ではないだろうかと思います。

UNDPは、人件費は3-4億円程度でと見られるが、機材費が1万台で12-13億円程度、合計で15-16億円ほどかかったのではないかと思います。

つまり、UNDPはJICAの5倍ほどの費用を投入しています。

一方、成果としては、JICAの方は約100台のSHSが稼働しているのに対し、UNDPは1割から4割、つまり1,000台から4,000台のSHSが稼働しています。

つまりJICAの10倍から40倍のSHSが稼働していることになります。

投入費用が5倍ほどで、10倍から40倍のSHSが稼働している。

1台のSHSを稼働させるのにかかった費用を考えると、UNDPの方がJICAより圧倒的に良いことになります。

計算は合っていると思うんですが。

まぁ細かい話はこれぐらいにして・・・・・、

要するに、評価というのは見方を変えれば全く違ってしまうなぁ・・・、とつくづく思います。特に、このような途上国プロジェクトの場合、得られる情報が限られていることが多いので、評価を全てだと思ってしまうのは避けた方が良いのでしょう、本当に。

ジンバブエのプロジェクトでいろいろな話を聞いていると、やはりJICAのプロジェクトは日本らしく細かな対応をしていたように思えます。UNDPの場合は物量に任せて効果を上げたようですが、やり方は荒っぽかったようです。日本は良い仕事をしたのでしょうが、スケールが小さすぎて相手国に影響を与えるほどの成果は出なかったようです。

少し長くなってしまいました。

これまで取り上げた太陽光発電による途上国支援プロジェクトは個別に仕組まれてきたものでした。不慣れなプロジェクト作りからだんだんと改善されてきたように思います。90年代も終わり頃になると、世界的にも太陽光発電で途上国支援をするプログラムが盛んになってきました。日本でも途上国支援プログラムを促進しようという動きが出てきます。新しい話になってくるので、これについては新年から説明していきたいと思います。

私のブログにお付き合い下さり、ありがとうございます。

皆様、良いお年をお迎えください。

ジンバブエでもJICAのプロジェクトが行われる前にUNDP（国連開発計画）という機関によって１万台強のSHSが導入されていました。両者を見てみるとJICAの特徴の一面が判ってきます。

その前にJICAのプロジェクトについてもう少し説明しておきます。JICAのプロジェクトでは開発調査のパイロットプロジェクトで100台のSHSが設置されましたが、その持続性を高めるために更に２年ずつ２回にわたって日本人の専門家が派遣されました。開発調査が2年間だったので、計６年にわたって支援が続けられたことになります。設置されたSHSは現地の保守サービスの会社が毎月サービス料をとって保守をします。派遣された専門家は主に先方政府やこの保守サービス会社と連携して仕事をしていました。

一方のUNDPのプロジェクトはSHSをローンによりユーザーに売るという方式で、UNDPにより教育を受けた会社がSHSを売りローンを回収します。SHSの教育を受けているので、トラブルがあっても対応することができます。

UNDPのプロジェクトが終わる頃にJICAのプロジェクトが始まりました。そしてJICAのプロジェクトが終わる頃（６年後）にUNDPやJICAのSHSがどうなっているか調査が行われました。

調査結果ではUNDPのプロジェクトのSHSでは稼働率が４割程度なのに対し、JICAのプロジェクトのSHSは稼働率９割となり、JICAの保守会社方式が優れているということになりましたが、もう少しこの調査結果は検討の余地があるようです。長くなりましたので、それについては次回に回します。

ソーラーホームシステム

バッテリー交換の問題は日本側も良くわかっていて、プロジェクトでは単にソーラーホームシステムを設置するだけでなく、保守サービスをする組織を現地に確保して、彼らが毎月巡回サービスするように教育していました。ユーザーは巡回サービスの料金として毎月500円ほど支払います。ただ、実際にはトラブルはほとんどなく、巡回サービスは実質的には料金徴収をするためのもののようでした。

毎月500円集めたら1年で6000円になり、巡回のための交通費・人件費や稀にあるトラブル対応のためのコストを差し引いても、2－3年後にバッテリーを交換する費用が確保できる計算です。キリバスでこれがうまく機能していたということになります。

しかし、このような取り組みをしていたのはキリバスだけではありませんでした。

他の多くの国でも同じような取り組みをしていましたが、ほとんどがうまく行っていません。その理由には次のようなものが挙げられます。

• 予想以上に保守の交通費や人件費がかかりサービスを維持できなかった
• 部品不足などのためトラブルに即応できなく、ユーザーが不満を持って料金を支払わなくなった。

月500円の支払いというのは途上国の人にとって想像以上に大きな負担で、何か理由を見つけてでも支払いを逃れようとします。一人でも料金を払わないユーザーがいると、他の人も不公平だと言って支払わなくなってしまいます。

一方、保守をする側の会社では保守以外に仕事を見つけられないと、保守人員を遊ばせることになり人件費がかさみます。彼らはコスト意識が低く、人員が遊んでいて赤字になっても危機意識がなく、事業破たんへの道を進んでいきます。

日本人なら簡単に思うことも、このような国では持続できないことが多くあります。

キリバスで本当にうまく事業が運営されているのか不思議に思い、彼らの経理資料を見せてもらいました。資料はきちんとは整理されていませんでしたが、それなりに状況が分かる状況でした。それを見るとやはり保守事業は赤字でした。しかし、保守以外に太陽光発電の販売や設置の仕事がそれなりにあり、その黒字で保守の赤字を補って全体として何とか運営しているというのが実情でした。ちなみにこの会社は太陽光発電だけの会社です。

まぁ、何とかうまくやり繰りしてユーザーへの保守サービスを継続してくれているのだな、と感心したものでした。

私がこの現地調査を行った時は、確かキリバスが40周年か50周年の時でした。調査中に独立記念日があり、現地で盛大な記念式典がありました。キリバスのような小さな国では、我々のような人間でも結構上位の客であったのか、私や保守サービスをする会社の社長などが記念パーティに招待されることになりました。

記念パーティでは大統領も同じ部屋にいましたが、あまり気にせず我々で話などをしていました。すると、保守サービスの会社の社長が、

「あの大統領の横にいる女性は私の妹だ、彼女は大統領夫人だ。」

「へっ！」

こいつ大統領の義理の弟だったの？！

良く考えてみれば、このような国では大統領夫人が何人かいることも多々ありますが、それでも大統領の義理の弟であるというのは驚きでした。

その時は驚いただけでしたが、その後になって気が付きました。

この保守会社には非常にタイミングよく太陽光発電の設置業務や売り上げが発生している。例えば、太陽光発電の学校やクリニックへの設置が定期的に発生している。

おそらく、保守事業では赤字になるので、この社長が大統領に泣き付いていろいろ仕事を回してもらっていたのではないかと思います。

しかし、私の調査報告書ではこの社長が大統領の親戚であることには触れませんでした。報告では保守サービスは持続して行われていて、それ自体の収益は赤字ではあるが、他部門の収入でカバーしている、という結論にしました。大統領の義理の弟であるという立場を利用していたのかもしれませんが、それでも赤字の保守サービスを継続して実施していてくれたということに敬意を表して。

キリバスというのは南太平洋にある小さな島嶼国で、ここでJICAは100Wほどのパネルを使ったソーラーホームシステムシステム（SHS）を使った地方電化のパイロットプロジェクトを行いました。

ここで少しソーラーホームシステムについて復習しましょう。

普通のソーラーホームシステムは50Wほどの太陽光パネルと50Ahほどのバッテリーで小型の蛍光灯（10Wほど、この頃はまだLEDが無かったので蛍光灯が使われた）やラジオなどを駆動するものです。

当時の太陽光はまだ高かったので20万円近くかかりました。50Wでは少し電気が不足するので100W欲しいところですが、途上国の購買力を考えると50Wが限界でしょう。ここではJICAのプロジェクトなので資金が潤沢にあるため、100Wシステムにできたのだと思います。

ソーラーホームシステムはバッテリーを使った独立システムで、各戸に個別に設置されます。使い勝手の悪いところはありますが、厄介な配電線を敷設する手間が省け、素人でも簡単に設置できるので、途上国では重宝されるシステムです。

問題はバッテリーを使っていることです。バッテリーは2－3年で寿命がきて交換が必要となります。交換費用はユーザーの負担しなければならないわけですが、途上国の人には結構高い負担なのでなかなか交換されません。結局、バッテリーの寿命とともにシステムは放置されることが多く起こります。

そのことはJICAもわかっているので、バッテリー交換サービスや分割払い、積立金などの制度を作って何とか持続性を高めようと工夫していました。このような制度を作っても、バッテリーの交換にコストがかかるという本質的な問題は解決されていません。

ほとんどのプロジェクトではバッテリー交換が行われず、システムはバッテリー寿命とともに放置されていました。

しかしキリバスではバッテリーが交換され、システムは持続的に運営されていました。理想的な状態です。

90年代の初めというと、ソーラーホームシステムのプロジェクトとしては初期のもので、この成功は良いモデルとなり、他の国でのプロジェクトにも影響を与えることになりました。

保守サービスや分割払いの制度を作ったことが良かったのでしょうか。

実は、キリバスでの成功には意外な裏がありました。

少し長くなってしまったので、これについては次回、説明します。